Немного расскажу про применение канбан методологии на практикеОднажды ко мне обратился человек, дальний знакомый моих знакомых, и попросил помочь разобраться с его проблемами в бизнесе.
Компания порядка 50 человек, производственная, большинство вопросов он берет на себя. Все бы хорошо, но есть потребность в расширении бизнеса, а так же боязнь передавать кому-то решение важных вопросов. Вся ответственность, и решение вопросов лежала на руководителе, который постоянно был загружен рутинными делами)
Какой либо системности в бизнес-вопросах не было, сотрудники работали на окладе плюс какой-то небольшой мотивационной части, не было понимания, кто и в какой момент чем занимается. Так же, что не мало важно, не было понимания какой заказ на каком этапе выполнения, проблемы часто замалчивались, сроки исполнения страдали, а компания платила неустойку и теряла клиентов.
Решил действовать по следующему плану:
- составил реестр выполняемых операций в основном технологическом процессе,
- определил исполнителей, которые ответственны за тот или иной пул задач
- оценил текущую загруженность персонала
Результатом такого аудита стало понимание процесса производства оборудования, объема выполняемой работы и определение инструмента для автоматизации всего этого.
За основу решено было взять методологию Kanban (метод бережливого производства), разработанную японцами на заводах Toyota. Это нам позволило визуализировать процесс производства и впервые понять, что на каком этапе сейчас находится, где сотрудники перегружены работой и где "простаивают".
На производстве повесили пробковую доску, на которой разметили текущие производственные этапы и разместили канбан-карточки каждого заказа на каждом из этапов:
ШАГ 1: Визуализация
 |
| Пример визуализации |
После визуализации, например, было выяснено, что болтаются несколько клиентов в "подвешенном состоянии", в производстве 20 заказов, а производственников всего 5. Налицо перегруз сотрудников и, как следствие, падение эффективности в целом.
ШАГ 2: Ограничение Work in Progress [Одновременно выполняемой работы]
Вторым шагом мы решили ограничить количество операций, выполняемых одновременно на каждом из этапов. Так, например ограничили количество одновременной работы на этапе проектирование: так как проектировщика/замерщика было всего два человека, то оставили возможным выполнения только 2-х одновременных заказов на этапе проектирования, а для производственников запретили брать новые заказы, пока заказов в работе не останется порядка 10.
ШАГ 3: Оптимизация и Улучшение
После того как сократили количество выполняемой работы в момент времени, удалось достичь стабильного выпуска продукции, а монтажники, страдавшие ранее от рваного ритма, поблагодарили, в частности за то, что теперь меньше стали задерживаться на работе.
Мы не остановились на этом - было решено сократить количество работы у производственников, до 5, а через две недели до 4-х заказов. Это привело к тому, что производственники больше помогали друг другу с каждым заказом, а когда один из них ушел на больничный, нам удалось сохранить график выпуска оборудования, без переработок и нервов. Менеджеры исправно приводили клиентов, заключали контракты, заказы выстраивались в своего рода backlog (буфер перед производством), опытным путем было выявлено, что проектирование и описание условии в среднем занимает 2-3 дня, а так как проектировщика было всего 2 быстро выяснилось, что перед этапом проектирования скопился большой буфер задач. Раньше такой проблемы не было заметно, так как за долгое время, пока производственники «зашивались» в большом объеме одновременных заказов, проектировщики смогли накопить задел заказов, готовых к производству: после изменений, удалось сократить выпуск оборудования до 1 единицы в день.
Также было выявлено что монтажники были недогружены, стало ясно, что процесс нужно еще улучшить.
Монтажникам, не занятым в процессе, было предложено помочь на этапе проектирования и производства, что многие сделали с удовольствием. Они помогали с проектирование, так как знали предметную область, помогали производственникам.
ШАГ 4: Анализ
Были определены основные метрики:
- среднее время выполнения заказа
- среднее время работы с клиентов
- визуализация среза работ
Метрики были сняты в начальном этапе и через пол-года
Среднее время выполнения заказа
Показатель, обеспечивающий понимание того, сколько времени в часах занимает работа с этапа заключения договора, до этапа монтажа,
Удалось сократить среднее время производства с 6 недель до 3,5
Среднее время работы с клиентом
Показатель полного времены выполнения заказа, от звонка заинтересованности лида, до закрытия сделки
Удалось сократить полное время работы с 3 месяцев, до 2
Визуализация
Ежедневно проводили срез задач на каждом из этапов, сколько где находится. Тут чем круче график, тем лучше, тем быстрее заказ выполняется.
Удалось достичь равномерного графика выпуска продукции, появился прогноз сроков, теперь для увеличения мощностей производства, требовалось только увеличить людей на необходимых этапах. Мониторинг текущего состояния происходит на ежедневной основе, и в случае зависания какого-либо заказа - это решается оперативно.
Комментариев нет:
Отправить комментарий